içinde ,

MuhteşemMuhteşem HavalıHavalı KomikKomik İnanılmazİnanılmaz

Spotify Nasıl Milyar Dolarlık Bir Şirket Oldu?

Spotify kuruluş hikayesine yakından bakalım🎶

2006 yılında müzik endüstrisinin manzarası bugünkünden çok farklıydı. Eşler arası müzik paylaşım hizmeti veren Napster, yaygınlaşmadan yasadışı olduğu için ABD hükümeti tarafından neredeyse yok edildi. İnternet radyosu ise hala emekleme dönemindeydi; iHeartRadio ve Pandora gibi girişimlerin başlatmasına bile iki yıl gibi bir süre vardı. Müzik endüstrisinin kendisi bile mücadele ediyordu: CD’ler gibi fiziksel medya satışları son birkaç yıldır sürekli olarak düşmüştü ve plak şirketlerinin kendilerinin çok az fikri var gibi görünüyordu. İşte tam böyle bir ortamda İsveçli iki girişimci olan Daniel Ek ve Martin Lorentzon ortaya çıktı. İnsanların yeni müzik bulmaları ve dinlemeleri için daha iyi bir yol olması gerektiğine inanan iki adam, bir sonraki iş girişimleri için beyin fırtınası yapmaya başlamıştı bile. Bu iş Spotify’dı.

Spotify o zamandan beri 70 milyondan fazla ücretli aboneye sahip en popüler akış müzik hizmeti haline geldi. Peki o konuma nasıl geldiler ve Spotify neden piyasada 1 numara oldu?

Spotify’ın başarısının arkasındaki sır, şirketin müzik tüketicileri arasında büyük bir fırsat tanımlaması ve daha sonra önce ürün pazarına uyum sağlamak için diğer şirketlerden daha fazla çalışmasıdır. Napster, fiziksel medya veya mülkiyet sınırlamaları olmadan müzik dinlemek için yeni bir yol sunarak Spotify’ın başarısı için zemin hazırladı. Spotify’ı bu kadar cesur ve hırslı bir fikir yapan şey, Napster’ın yaptığı şeyi yapmaktı ancak yasal olarak.

Spotify, müzik endüstrisinin şu anda en büyük ve en etkili oyuncularından biri olabilir, ancak şirketin ilk yıllarında tek bir şeye dikkatle odaklandı: Ürün pazarına uyum sağlama yarışı.

En iyi iş fikirlerinin çoğu gibi, Spotify da hayal kırıklığı ve kişisel deneyimlerden doğdu.

Ek ve Lorentzon, yeni iş girişimleri için fikirleri beyin fırtınası yaparken Ek’in Stockholm banliyösündeki dairesinde takılmak için saatler harcadı. Çalışırken, iki arkadaş Ek’in multimedya bilgisayarına bir eğlence merkezi ve müzik çalar olarak güveniyordu. Ancak Ek ve Lorentzon kısa süre sonra bilgisayar kullanarak müzik bulma ve dinleme sınırlamaları nedeniyle hayal kırıklığına uğradılar.

İşte o zaman Spotify ne olacağı fikrini ortaya çıkardılar.

Daniel Ek, konuyla ilgili katıldığı bir programda “Sonbaharın tamamını sadece bir ton fikri tartışarak geçirdik. Ancak medya htpc makinemin etrafında çok oturduğumuzu ve teknolojinin en az 2000’den beri var olmasına rağmen içerik almanın hantal olduğunu düşündüğümüzü hatırlıyorum. Bence bu yüzden Spotify fikrine takıldık.” demişti.

Ek ve Lorentzon 2006 yılında fikirleri beyin fırtınası yapmaya başladığında, müzik endüstrisi çok önemli bir akış halindeydi. Sean Parker’ın başarısız eşler arası müzik paylaşım hizmeti Napster, müzik hayranları arasında çılgınca popülerdi, ancak müzik korsanlığı yoluyla geniş çaplı telif hakkı ihlallerini kolaylaştırarak kayıt endüstrisinde güçlü düşmanlar yaratmıştı. 2006 yılına kadar gelir 1999’da $ 25.2B’den $ 19.4B’ye düştü.

Bir uçta çok popüler ama yasadışı olan Napster vardı. Öte yandan, parça başına $ 2 kadar şarkı satan Apple’ın iTunes’u vardı. Bu iki uç arasındaki geniş uçurum Spotify’ın başarılı olacağı yerdi.

Başlangıçta Ek ve Lorentzon, Napster gibi eşler arası bir müzik paylaşım hizmeti geliştirme fikrini araştırdı. Ancak korsanlığın yasadışılığının ötesinde sınırlamaları olduğu hemen anlaşıldı. Tek bir şarkı indirmek birkaç dakika sürdü. Korsan parçaların ses kalitesi çılgınca değişti. Popüler seller bile virüs ve kötü amaçlı yazılımlarla istila edildi. Ancak korsanlıkla ilgili birçok soruna rağmen Ek, müzik hayranlarının daha iyi bir müzik keşfi ve dinleme deneyimi istediğine inanıyordu.

Spotify’ı bu kadar parlak yapan şey, Napster deneyiminde her şekilde temelden gelişmesiydi. Spotify, yüksek kaliteli ses, indirme yok ve tamamen yasal olarak anında müzik sunacaktı. Bununla birlikte, iddialı vizyonlarını gerçekleştirmek için Ek ve Lorentzon, Spotify’ın kullanıcı deneyiminin her yönünü çivilemek için mühendisliğe büyük yatırım yapmak zorunda kalacaklardı. Spektrumun bir ucunda korsanlıkla rekabet etmek ve diğer tarafta fiziksel medyanın mülkiyeti Ek ve Lorentzon, ürünlerini çivilemenin Spotify’ın başarısı için temel olduğunu biliyorlardı.

Spotify’ın Spotify AB olarak bilinen ilk ürününün geliştirilmesi 2006 yılında İsveç’te başladı. Şirket kuruldu sadece dört ayda çalışan bir prototip. Bir yıldan az bir süre sonra, 2007’de Spotify AB kapalı beta sürümüne geçti.

Ek’in Spotify vizyonu kesintisiz bir dinleme deneyimi yaratmaktı. Bunu başarmak için Ek’in mühendislik ekibi, Spotify AB’nin fonksiyonel bir prototipini olabildiğince çabuk bir araya getirmek için yorulmadan çalıştı. Ancak Spotify’ın minimum uygulanabilir ürüne ulaşmaya odaklandığı gibi Ek, Spotify AB’yi teknik olarak hafif ve mümkün olduğunca duyarlı hale getirmeye takıntılıydı. İnsan beyni 250 milisaniyeden daha az bir şeyi anında algılar, Ek, Spotify kullanıcılarının şimdiye kadar sabit disklerinde kaydedilmiş her şarkıyı varmış gibi hissetmelerini istedi.

Ancak Ek’in teknik mükemmelliğe olan takıntısı, kullanıcı deneyiminden daha fazlasıydı. Spotify’ı kullanma konusundaki sürtünmesiz deneyim, hizmetin birincil rekabet avantajıydı. Ek için, ücretsiz müzikle rekabet etmenin tek yolu, Spotify’ı o kadar iyi kullanma deneyimini o kadar iyi yapmaktı ki, kullanıcıların torrentlerini kolayca indirebilseler bile ayda $10 ödeyeceklerdi.

İlk kullanıcılarını bulmak için Spotify İsveç’teki etkili müzik blogcularıyla temasa geçti, onları yeni ürünü denemeye davet ediyor. Bu strateji inanılmaz derecede etkiliydi. Spotify’ın beta test kullanıcıları, geliştirilmesinde bu kadar erken bir aşamada bile şirketin ürününün ne kadar iyi olduğuna dikkat çekti. Sadece bir yıl içinde Spotify, müzik blogcularının hakkında zaten heyecanlandıkları bir ürün geliştirdi ve heyecan verici yeni müzik uygulaması hakkındaki sözün yayılmasına yardımcı oldular.

“Bugün bile, Spotify’ın geleneksel müzik çalar Winamp / iTunes’un bu tarafında test ettiğim her şeyden ve gerçekten iyi bir Direct Connect hub’ından daha iyi.” Henrik Torstensson

A ve B Serisi turlarının bir parçası olarak sadece iki yıl içinde $85M’den fazla para toplayan Spotify, erken dönem fonlarının çoğunu en iyi mühendislik yeteneklerini işe almakta harcadı. Aslında işleri kolaydı İsveç dışında heyecan verici yeni bir müzik uygulaması kelimesi teknoloji çevreleri arasında hızla yayılmıştı ve şirket ürün geliştirmeye ayak uydurmak için bir işe alım çılgınlığı yaşadı.

Spotify ekibi büyüdükçe, ölçekleri iş tarafında da büyüdü. Birçok girişim büyümenin tek yolunun hızlı bir şekilde ölçeklenmek olduğuna inanırken, Spotify, kullanıcıların arkadaşlarına kaç davet verebileceğini kısıtlayarak sağlam bir ürün geliştirmeye ve yavaş büyümeye odaklanmayı seçti. Bu, Spotify’ın ürün geliştirmeye odaklanmasını sağladı

Daha geniş müzik endüstrisinin gerilemesi ve pazarın güçlü bir şekilde anlaşılması ile Spotify’ın zamanlaması mükemmeldi. Şirket, önemli erken lisanslama anlaşmalarını müzakere etmek için bu zamanlama ve pazar bilgisinden yararlanabildi.

Peki Spotify Buradan Nereye Gidebilir?

Henüz kârlı olmamasına rağmen, Spotify oldukça kıskanılacak bir konumda. Bununla birlikte, Spotify’ın bir sonraki hamleleri, özellikle gelir konusunda dikkatlice düşünmesi gerekecektir. Spotify buradan nereye gidebilir?

  1. Yardımcı ürünler. Spotify’ın en acil zorluklarından biri aboneliklerin ötesinde para kazanmak. Ücretli abonelikler Spotify’ın gelirinin% 90’ı, yalnızca abonelere odaklanmak Spotify’ın kendisini tek bir büyüme metrikiyle sınırladığı anlamına gelir. Spotify’ın ücretli abonelerini büyütme baskısını hafifletebilmesinin bir yolu, bilet satışları gibi yardımcı ürünlere yönelmektir. TicketMaster gibi yerleşik oyuncuların baskınlığı göz önüne alındığında, bu Spotify için zorlu bir hareket olacaktır, ancak Spotify’ın markasının gücü ve büyük etiketler ve bağımsız sanatçılarla yakın ilişkileri Spotify’a bu alanda avantaj sağlayabilir.
  2. Abonelik fiyat artışları. Şirket başarılı olacaksa, Spotify marjlarını artırmak zorunda. Bunu başarmanın en basit yolu abonelik fiyatlarını yükseltmektir. Ancak, bu yaklaşım risksiz değildir. Apple Music ve Amazon Prime Music’ten gelen rekabet Spotify’ı önemli bir baskı altına aldı ve Premium aboneliğinin fiyatını yükseltmek hayranları yabancılaştırabilir veya daha yüksek abone karmaşasına neden olabilir.
  3. Daha küçük şirketlerin satın alınması. SoundCloud gibi hizmetler hayranlar arasında popüler olsa da, bir işletme olarak Spotify için çok az gerçek tehdit oluşturuyorlar. SoundCloud gibi şirketler, Spotify’ın kitlesini ve bağımsız sanatçı kadrosunu daha da genişletmek için bu küçük rakipleri stratejik olarak edinmesi için önemli bir fırsat sunuyor.
  4. Kendi plak şirketini/imprint’ini başlatılması. Spotify’ın operasyonel maliyetlerinin büyük çoğunluğunun plak şirketi lisanslama anlaşmalarına ve sanatçılara telif ödemelerine bağlı olduğu düşünüldüğünde, Spotify’ın kendi plak şirketini başlatabileceği düşünülemez. Bu stratejik olarak riskli bir hareket olacaktır, ancak Spotify’ın bir işletme olarak sahip olduğu en önemli maliyetlerden en azından bazılarını ortadan kaldıracağı için önemli uzun vadeli potansiyele sahip olabilir. Kendi etiketinin piyasaya sürülmesi, Spotify’ın Spotify’ın markasının güçlü bir parçası olan bağımsız sanatçıların şampiyonu olarak konumunu güçlendirebilir.

Spotify’dan Öğrenebileceğimiz Dersler

Spotify, büyümesi boyunca geleneksel bilgeliğe meydan okumuş olabilir, ancak Spotify’dan öğrenilecek çok sayıda eyleme geçirilebilir ders var.

Büyük pazar fırsatlarına odaklanın

Ondan önceki Napster gibi, Spotify da Ek ve Lorentzon için iddialı bir fikir ve büyük bir kumardı, ancak ödül riske değdi. Spotify başarılı oldu çünkü büyük bir pazar fırsatı belirledi ve acımasızca sürdürdü.

Bir sonraki iş girişiminizi planlıyorsanız, kendinize bazı sorular sorun:

  • Hedeflediğiniz potansiyel pazar ne kadar büyük? Ek ve Lorentzon’un cesur bir fikri vardı, ancak müzik’i hedeflemeyi seçtikleri pazar muazzam bir fırsattı.
  • Hedef pazarınızdaki yerleşik oyuncular kimlerdir ve ne kötü yaparlar? Spotify için Napster, müziğe erişimin hayranlar için fiziksel bir kaydın sahipliğinden daha önemli olduğunu kanıtladı, ancak plak şirketleri dijital müzik dağıtımını anlamada başarısız ve rekabet eksikliği Spotify’ın rekabetçi bir pazarda gelişmesine izin verdi. Dikeyinizde benzer fırsatları belirleyebilir misiniz?
  • Başka şirketler de denedi ve sizinkine benzer bir fikir başlatmayı başaramadı mı? Napster için zamanlama doğru değildi ve Napster’ın kaybı Spotify’ın kazancıydı. Sektörünüze bir göz atın. Başka şirketler yapmaya çalıştığınız şeyi yapmaya çalıştı mı? Nerede yanlış gittiler? Benzer yanlış adımlar atmaktan nasıl kaçınabilirsiniz?

İşletme/Ürün Stratejisi Uyumunu Sağlayın

Spotify’ın ilk sürümleri bile etkileyiciydi, ancak Spotify ürün stratejisi ile iş stratejisi arasında uyum sağlamak zorunda kaldı. Bu sadece güçlü bir ürün oluşturmak değil, aynı zamanda büyük etiketlerle lisanslama anlaşmalarının mümkün olduğu kadar gerçekçi bir şekilde gerçekleştirilebilmesini sağlamak anlamına geliyordu. Spotify için biri diğeri olmadan başarılı olamadı.

Ürün yaşam döngüsünde nerede olursanız olun, ürün ve iş stratejilerinizin mükemmel şekilde uyum sağlamasını sağlamak çok önemlidir. Bu iki öğenin hizalanıp hizalanmadığını belirlemek için sorabileceğiniz bazı sorular:

  • Ürün geliştirme stratejiniz kontrolünüz dışındaki iş stratejilerine bağlı mı? Spotify’ın mühendislik ekibi ürünü inşa ederken bile, büyük etiketleri arka kataloglarını şirkete lisanslamaya ikna edip edemeyeceği hakkında hiçbir fikri yoktu. Üzerinde çok az etkiye sahip olduğunuz potansiyel darboğazların farkında olmanız çok önemlidir, böylece işler güneye giderse dönebilirsiniz.
  • Yatırımcılarınızın beklentileri ürün yol haritanızla uyumlu mu? Spotify, ABD’ye genişlemesinin bir parçası olarak freemium katmanını korumak istediğinde acı bir muhalefetle karşılaştı. Yatırımcılarınız ürün vizyonunuzla gerçekten ilgileniyor mu?
  • İşletmenizin büyümesine yardımcı olabilecek ortaklık veya entegrasyon fırsatlarını belirleyebilir misiniz? Spotify’ın 2011 yılında Facebook ile erken entegrasyonu, şirketin ABD pazarına genişlemesi için çok önemliydi. Şirketinizi büyütmek için benzer ortaklıklardan yararlanabilir misiniz?

İşletmenize Potansiyel Tehditleri Belirleyin ve Hayatta Kalma Planı

Spotify’ın mümkün olan en iyi ürünü oluşturmaya yönelik durmaksızın odaklanması, şirketin büyümesine yardımcı olmakla kalmadı. Spotify’ın daha az şirketin başarısız olabileceği yerlerde hayatta kalmasına yardımcı oldu.

Kendinize aşağıdaki soruları sorun (ve dürüst olun):

  • Ürününüz iş modelinde bir değişimden kurtulacak kadar iyi mi? Spotify, bu ilk önemli lisanslama anlaşmalarını büyük etiketlerle güvence altına almasaydı, tüm iş modelini yeniden değerlendirmek zorunda kalmış olabilir. Bununla birlikte, Spotify o kadar iyi bir ürüne sahipti ki, bu şirket için göründüğü kadar kritik bir darbe olmayabilir. Ürününüz iş modelinde dramatik bir değişimden kurtulacak kadar iyi mi?
  • Daha köklü, köklü bir rakip, pazarınızı ele geçirmek için mevcut tekliflerini çeşitlendirebilir mi? Eğer öyleyse, şirketiniz etkili bir şekilde yanıt verebilir mi? Eğer öyleyse, nasıl? Değilse, neden olmasın?
  • Hedef pazarınız başka bir büyüyen şirketi destekleyecek kadar büyük mü? Spotify için müzik gerçekten muazzam bir pazar fırsatıydı. Şimdi bile, Apple Music, Spotify ve Amazon Prime Music’in rekabet etmesine izin vermek için pazarda yeterli alan var. Pazarınız başka bir oyuncuyu gerçekçi bir şekilde destekleyebilir mi?

Siz bu konuda ne düşünüyoruz? Fikirlerinizi yorumlarda belirtebilirsiniz

Editör: Fatih Düz – 15.10.2022

Bu içerik hakkında ne düşünüyorsunuz? Yorum yapabilir, oy kullanabilir ya da tepki seçebilirsiniz. Gönderinizi oluşturun!

Rapor Et

Katılımcı

Ferit Çakır tarafından yazıldı

Makale YazarıListe UstasıÜyelik Yılı

Ne düşünüyorsun?

Yorumlar

Bir yanıt yazın

    Sezgileri Güçlü, Kül Yutmayan, Kalbinin Götürdüğü Yere Giden Yengeç Burcu Hakkında Her Şey!

    Burun Çekmeyi ve Hapşırmayı Durdurmak için 8 İpucu